Крах Enron: управленческие аспекты
Резюме
. Его доход составил 139 (184 млрд. Долл. США), активы составили 62 долл. США (82 млрд. Долл. США), а число сотрудников достигло более 30 000 человек в 20 странах по всему миру.
В то время как Enron Corporation был настолько высоко оценен внешними наблюдателями, внутренне он имел высоко децентрализованную структуру финансового контроля и принятия решений, что сделало практически невозможным получить четкое и четкое представление о деятельности и деятельности корпораций. Конечно, проблема была не только из-за плохой управленческой деятельности, все отделы корпорации были вовлечены в разрушение корпоративных этических ценностей и принципов, но руководители и менеджеры несут основную ответственность за отсутствие корпоративной культуры, четкую отчетность и прозрачность компания. Если управление операциями работало должным образом, в полной мере, и если бы ему была предоставлена возможность работать таким образом, может быть шанс избежать трагедии.
Краткая история Enron Corp
Корпорация Enron была одной из крупнейшей мировой энергетической, сервисной и сырьевой компании. До того, как он подал заявление о банкротстве в соответствии с главой 11, он продал природный газ и электроэнергию, поставил энергию и другие товары, такие как интернет-соединение с пропускной способностью, а также предоставил управление рисками и финансовые услуги клиентам по всему миру.
Enron базировалась в Хьюстоне, штат Техас , и была основана в июле 1985 года (хотя компания с именем Enron появилась еще в 1930 году (Swatz, Watkins, 2003)) путем слияния InterNorth из Омахи в Небраске и природного газа Хьюстона. Компания Enron быстро развилась из простого предложения энергии для посреднических контрактов на фьючерсы на энергоресурсы на нерегулируемых энергетических рынках. В 1994 году компания начала продавать электроэнергию, а в 1995 году — на европейский энергетический рынок. К середине 2001 года Enron наняла около 30 000 человек во всем мире (McLEan, Elkind, 2003).
. Сомнительные методы и методы учета предоставили Enron возможность быть перечисленными как седьмая по величине компания Соединенных Штатов и должны были доминировать на рынке, который компания фактически изобретенных в ценных бумагах связи, погоды и власти (Bryce, 2002). Но вместо этого корпорация стала крупнейшим корпоративным провалом в мировой истории и примером хорошо спланированного и институционализированного корпоративного мошенничества. Enron стал богатым благодаря своему первопроходческому маркетингу и продвижению услуг передачи данных с пропускной способностью и пропускной способностью и инструментами управления рисками, включая такие инновационные и экзотические объекты, как производные погодных условий.
В 1999 году Enron запустила инициативу по покупке и продаже доступа к высокоскоростным Интернет-пропускная способность, а также Enron Online была запущена как веб-торговый сайт, создавая электронную коммерческую компанию Enron. В 2000 году выручка компании составила 101 млрд долларов. Он имел доли в почти 30 000 миль газопроводов, либо принадлежал, либо имел доступ к 15 000 км волоконно-оптической сети и имел доли в глобальных операциях по производству электроэнергии (Thomas, 2002).
В результате пять лет подряд , с 1996 по 2000 год, Enron был назван «самой инновационной компанией Америки» журналом Fortune и возглавил список «100 лучших компаний Fortune для работы в Америке» в 2000 году. Репутация Enron была подорвана слухами о взяточничестве и политическом давлении с цель обеспечения контактов в Южной и Центральной Америке, на Филиппинах и в Африке. Enron обвинили в том, что он использовал свои связи с администрациями Клинтона и Буша, чтобы выразить давление в своих контрактах. За событиями последовала серия скандалов с использованием нерегулярных методов учета, граничащих с мошенничеством, в которых участвовали бухгалтерская фирма Enron и Arthur Andersen, и привела Enron на грань крупнейшего банкротства в экономической истории в ноябре 2001 года (Emshwiller, Smith, 2001). [19659002]. Поскольку Enron всегда считался запасом голубых фишек, банкротство было катастрофическим и беспрецедентным событием в мировом финансовом мире. Падение Enron было определенным, когда выяснилось, что значительная часть его прибыли была получена в результате сделок с так называемыми специализированными организациями, ограниченным партнерством под контролем Enron. Это привело к возможности не сообщать о многих потерях компании в финансовой отчетности. Окончательный план банкротства Enron включал создание трех новых предприятий, которые были бы выделены компанией.
Процесс реорганизации начался в 2003 году с создания трех компаний — CrossCountry Energy, Prisma Energy International и Portland General Electric. CrossCountry Energy была продана CCE Holdings LLC с деньгами, которые будут использованы для погашения долгов, а Prisma Energy International и Portland General Electric должны появиться как независимые компании, потомок Enron (Swatz, 2003).
Объем оперативного управления функций
Чтобы понять причины этого банкротства и уровень управленческого влияния на качество деятельности компании, в частности, на управление операциями, необходимо указать основные функции управления операциями и их влияние на функционирование организации.
Основной задачей управления операциями является эффективное преобразование исходных данных в «желаемые результаты» компании (Shafer, 1997). Выходы традиционно понимаются в производственном и коммерческом контексте внутри организаций. Но недавно было признано, что управление операциями — это дисциплина, которая не ограничивается такими узкими функциями; он может быть развернут практически в любой области, где организация стремится к достижению своих целей (Barnett, 1996). Например, некоммерческие или государственные сектора должны научиться оптимизировать свои внутренние операции и процессы в ситуации ограниченных ресурсов; сервисные компании приходят к выводу, что, переоценивая процесс их доставки, они могут революционизировать и значительно улучшить свой подход к производственным компаниям и их рынку. Робин Вуд (Robin Wood, 2001) дает пример такого влияния управления операциями в компании Daewoo, которая понимает, что она может специализироваться и дифференцировать свой продукт, добавляя определенный набор преимуществ для своего продукта, который включает дополнительные вспомогательные услуги. Операционный сектор является сердцем этих изменений, которые делают ведущие компании для повышения их эффективности и увеличения клиентской базы.
Выживание коммерческой компании зависит от способности организации сосредоточиться и сформировать свои операционные ресурсы для удовлетворения ожиданий ее заинтересованные стороны: клиенты, сотрудники и акционеры, выраженные в организационной стратегии (Russel, 1995). Независимо от экономических секторов, в которых работает компания, способность управления операциями этой компании выполнять указанные выше задачи зависит от их понимания того, что необходимо делать компромиссы. Они не могут избежать ситуации, связанной с трудностями, и должны понимать свои возможности и трудности для обеспечения значительного вклада в процесс принятия стратегических решений с привлечением дополнительных ресурсов организации.
Руководители операций в организациях не имеют права принимать стратегические решения, но они играют важную роль в формировании стратегии организации и содействуют стратегическому мышлению (Pasternack, Viscio, 1998). Руководители операций должны иметь возможность воплощать стратегические цели и задачи в четкие оперативные цели и действия, а также внедрять, разрабатывать и совершенствовать продукты самой компании и процессы их доставки. Они должны знать, как изменения, связанные с внешними факторами, влияют на работу и как изменения в одном аспекте операционной системы влияют на другие аспекты.
Кроме того, руководители операций должны знать, как технологические изменения влияют на возможности организации доставки и включают их выводы в стратегический процесс (Peters, Waterman, 1982). Поэтому сердце мышления включает в себя способность мыслить динамично и систематически во времени и пространстве (Miller, 1998). Помимо традиционных задач управления операциями появляются новые перспективы и цели, связанные с появлением новых тенденций и разработок управления операциями, такими как общее управление качеством, контроль цеха, глобальное управление цепочками поставок, программное обеспечение для планирования производства и др.
Общее управление качеством стало одним из самых важных событий в управлении операциями. Стремление к более высокому качеству продуктов и услуг вызвано глобализацией рынков, с одной стороны, и увеличением судебного процесса по причине отказа продукта или продукта. Несомненно, взаимосвязь между качеством и производительностью доли на рынке. Те фирмы, которые не понимают проблему качества, оказываются на дне своей отраслевой иерархии. Значительная доля ответственности за стандарты качества лежит на менеджере операций. Глобальное управление цепочками поставок — еще один очень важный компонент управления операциями. Мировая экономика становится все более глобальной, чем когда-либо. В поисках более низких производственных издержек, большей гибкости и локального снижения рисков компании стремятся получить аутсорсинг и производить услуги и продукты в глобальном масштабе (Heizer, 2004). Ответственность за выполнение задачи несет руководство по эксплуатации. Управление проектами — еще одна задача отдела управления операциями. Руководители операций несут ответственность за многочисленные проекты, которые варьируются от значительных капитальных проектов до конкретных, таких как установка новой информационной системы.
Эффективное управление проектами предполагает своевременное выполнение и доставку их в рамках бюджета (Stevens, 2001). Одним словом, управление операциями является незаменимым компонентом организации, поскольку она выполняет многочисленные важные функции компании. Менеджер операций управляет повседневной работой и функционированием организации.
Последствия плохой управленческой эффективности для краха Enron Corporation
Теперь необходимо выяснить и проанализировать, выполняло ли управление операциями Enron Corp все перечисленные выше функции и каково качество их деятельности.
У Enron был отдел управления операциями, который, согласно их официальному источнику, выполнял следующие функции: настраивать учетные записи и уведомлять утилиты, агентское соглашение от клиента, проверять формат счета-фактуры, настроить передачу данных счета-фактуры, алгоритмы тестирования счета-фактуры и передачи файла клиенту, определить требования к отчетности клиента (Enron Energy Services, 2000). Как видно из источника, функции отдела управления очень операциями очень ограничены. Существуют другие отделы управления, которые выполняют вышеперечисленные функции управления операциями: управление производственными объектами, управление сырьевыми товарами, управление энергетическими активами, финансовые операции и управление капиталом. Хотя большинство функций, выполняемых этими отделами, по словам источника, являются чисто исполнительными и не имеют интеграции, систематического видения, ответственности, контроля и творческого аспекта. Помимо ограниченного объема функций, связанных с управлением операциями в корпорации Enron, еще один важный момент касается качества их работы и общей корпоративной культуры и атмосферы, созданных внутри корпорации. Как уже упоминалось выше, в идеале функции управления операциями включают создание этических ценностей, целостности, компетентности и четкой отчетности в организации. Руководство Enron не выполнило эти задачи.
Прочитайте полную версию этой статьи здесь.